Pojęcie tragizmu i tragiczności funkcjonuje (świadomie) w kulturze europejskiej od czasów starożytnej Grecji. Starając się ująć je jak najogólniej, należałoby stwierdzić, że jest ono ściśle związane z pojęciem konfliktu tragicznego. O tym ostatnim można mówić w wielu wypadkach, szeroko omawianych między innym przez Karla Jaspersa w jego Filozofii egzystencji[2], co jednak wydaje się najbardziej charakterystyczne to pojawienie się w takim konflikcie dwóch stron reprezentujących wartości „wysokie”, o dodatnim nacechowaniu etycznym. Możliwe są także inne konfiguracje stron konfliktu (np. CZŁOWIEK – BÓG, BÓG – BÓG, CZŁOWIEK – PRZEZNACZENIE, BÓG – PRZEZNACZENIE, itp.) jednak zawsze dochodzi w nim do zniszczenia przynajmniej jednej z wartości. W efekcie prowadzi to do niemożności przeprowadzenia jednoznacznej oceny moralnej zaszłych czynów i stawia człowieka w obliczu tragizmu właśnie. Należy jednak zauważyć, że poczucie tragiczności na przestrzeni ostatnich wieków znacznie się zdewaluowało – desakralizacja świata, wraz ze stworzeniem nowoczesnej gospodarki kapitalistycznej i zeświecczonej kultury, spowodowały odejście od konieczności przeżywania poczucia tragiczności. Znaczny wpływ wywarła także dominująca w Europie religia chrześcijańska, w swoim wymiarze eschatologicznym pozbawiająca praktycznie wiernych możliwości przeżywania poczucia tragiczności. Nie oznacza to jednak że poczucie tragiczności zanikło zupełnie – oznacza to jedynie, że znacznie trudniej jest współcześnie odnaleźć jego echa, niewątpliwie jednak immanentne człowiekowi poczucie tragiczności objawia się w wielu sytuacjach, często pozornie bardzo odległych od pierwowzoru.

Niewątpliwie trudno jest mówić o wartości etycznej zarządzania jako takiego. Najczęściej pod pojęciem „etyki zarządzania” rozumie się analizy poszczególnych przypadków i na tej podstawie formułuje się wnioski dotyczące pożądanego w danej sytuacji zachowania. Podkreślić jednak należy, że przeprowadzając takie analizy nie odpowiada się jedynie na pytanie o etykę samego zarządzania, a tylko poszczególnych jego fragmentów. Konieczne staje się więc udzielenie odpowiedzi na pytanie o wartość etyczną procesu zarządzania per se. W tym celu konieczne będzie odnalezienie płaszczyzny, na której możliwa będzie jednoznaczna etyczna ocena procesu zarządzania.

We współczesnej, zglobalizowanej i nastawionej wyłącznie na zysk gospodarce, udzielenie odpowiedzi na pytanie o wartość etyczną zarządzania (kierowania) będzie także próbą udzielenia odpowiedzi na pytania dotyczące etyki światowej gospodarki. Rozstrzygnięcie dylematu co do Dobra i Zła w procesie zarządzania, będzie także stanowiło przyczynek do uzyskania odpowiedzi na temat wartości osiągnięć współczesnej cywilizacji.

Niepokój budzi prezentowane w wielu podręcznikach do etyki zarządzania podejście według którego stosowanie reguł moralnych i dbanie o dobry wizerunek firmy, przynosi zysk i jako takie powinno być wykorzystywane jako jeden z czynników maksymalizacji zysków w przedsiębiorstwie. Jest to takie samo podejście, które krytykuje Max Weber w Etyce protestanckiej i duchu kapitalizmu[3], gdzie stwierdza on, że kultura kapitalistyczna postrzega bycie uczciwym nie jako uczciwość samą przez się, ale jako wygodny środek do budowania zaufania wspólników.

Dla potrzeb niniejszego opracowania, pod pojęciem zarządzania rozumieć się będzie to, co w literaturze dotyczącej problematyki zarządzania określa się jako „kierowanie”. Czym jest kierowanie? Obecnie funkcjonuje co najmniej kilka definicji, z których najbardziej chyba ogólną (a jednocześnie – najtrafniejszą) jest ta, mówiąca że kierowanie jest tym, czym zajmują się kierownicy. W jednej z podstawowych pozycji dotyczących problematyki zarządzania i kierowania, James Stoner definiuje kierowanie jako „proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystywania wszystkich jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów”[4].

W tejże samej pozycji, można znaleźć także inną, podawaną za Mary Parker Follett definicję, mówiącą iż kierowanie jest sztuką realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi[5] – autorka tej definicji wprost przyznaje, że istotą kierowania jest osiąganie przez kierowników celów organizacyjnych poprzez spowodowanie wykonania ich przez innych.

Wydaje się jednak, że pojęcie zarządzania czy kierowania powinno być analizowane przez nauki społeczno – polityczne w jego powiązaniu z pojęciem władzy, w tym szczególnie władzy politycznej. Należy przy tym jednak dość wyraźnie rozróżnić tutaj władzę od kierowania. Klasyczna władza jest znacznie bardziej sformalizowana i „twarda” niż omawiane tutaj przywództwo. Jak podaje Burnes „jest ono [przywództwo – M.P.] relacyjne, kolektywne i zorientowane na cele. Realizacja celów jest czynnikiem wspólnym przywództwa i władania (…)”[6].

W tym miejscu należałoby odpowiedzieć sobie na pytanie o charakter procesów zarządzania w przedsiębiorstwach – czy mają one charakter bardziej władczy czy bardziej przywódczy (kierowniczy).

Z pojęciem zarządzanie nierozłącznie wiąże się pojęcie władzy. Definicji władzy istnieje wiele – na potrzeby niniejszego tekstu odpowiednią wydaje się definicja zaproponowana przez Kennetha Jande, w której definiuje on ją jako „zdolność wywoływania u innych zmian zachowań, która będzie zgodna z ich uzgodnionymi wzorcami”.[7]

Kluczową kwestią związaną z takim ujęciem władzy, jest umiejętność udzielenia odpowiedzi na pytanie o skalę wpływu i sposoby jego realizacji – właśnie tutaj kryje się rozróżnienie pomiędzy Hitlerem i Lutrem. W ramach koncepcji władzy istnieje także wewnętrzna jej „typologia”. Jednym z typów władzy jest władza przywódcza, dla której charakterystyczne są między innymi:relacyjność, kolektywność i orientacja na cele, powiązanie z ludźmi, możliwość zaspokajania oczekiwań podwładnych (zwolenników).

Na tle innych definicji władzy, szczególnego znaczenia nabiera czynnik zaspokajania potrzeb podwładnych. Klasyczne definicje władzy skupiają się jedynie na podkreślaniu wpływu władzy na podwładnych, nie dostrzegając elementu zwrotnego tej relacji. Podejście „przywódcze” zmienia ten stan rzeczy i czyni z podwładnych partnerów (przynajmniej częściowo) osoby posiadającej władzę. Należy jednak pamiętać, iż nadal jest to jednostronna relacja kierowania i że decyzje podejmowane są przez jedną osobę. W ramach koncepcji przywództwa dostrzec też można pewien jego nurt, wyraźniej podkreślający rolę podwładnych w podejmowaniu decyzji. Jest to tzw. przywództwo transformacyjne, którego cechami charakterystycznymi są:
fakt wchodzenia przez przełożonych i zwolenników (podwładnych) we wzajemne interakcje (co pozwala na wyzwolenie nowych możliwości motywowania ludzi), wzajemne nakładanie się celów przełożonych i podwładnych (co prowadzi do uwspólnienia celów), wynikające z tego podniesienie na wyższy moralnie poziom zachowań oraz etycznych aspiracji lidera (przełożonego), a także osób z nim współdziałających

Na płaszczyźnie etycznej prowadzi to do zasadniczego przewartościowania procesu zarządzania. Klasyczne zarządzanie rozumiane jako „twarda” władza powinno być postrzegane zdecydowanie negatywnie, jako działanie ograniczające w znacznym stopniu wolność jednostki, przymuszające ją do wykonywania pewnych (niechcianych przez nią) działań, często prowadzące do uprzedmiotowienia człowieka. W przeciwieństwie do tego, przywództwo korelacyjne (transformacyjne) wprowadza pewne pozytywne aspekty, z których najważniejszy to motyw integracji celów przełożonych z celami podwładnych (co umożliwia ograniczenie konieczności korzystania z „twardej” władzy) oraz kontakty między podwładnymi a przełożonymi pozwalając postrzegać ich wzajemnie jako jednostki ludzkie. Pamiętać jednak trzeba, iż nadal pozostają mocno wątpliwe z etycznego punktu widzenia problemy związane z ograniczeniami wolności osobistej.

O dwóch koncepcjach wolności

Z pojęciem władzy nierozłącznie związane jest pojęcie wolności. Pomijając szczegółowe rozważania, mówić można o dwóch koncepcjach wolności: „wolności do” i „wolności od”. Jeszcze do niedawna za główną koncepcję wolności uchodziła ta, twierdząca że prawdziwa wolność polega na braku ograniczeń co do dysponowania swoją osobą (wolność od). Była to więc wolność o charakterze „przyzwalającym”, polegająca na braku ograniczeń i utrudnień w podejmowaniu działalności i jej prowadzeniu. Dopiero wraz z rozwojem nowoczesnej myśli liberalnej pojawiła się nierozłączna z koncepcją „wolności od” – koncepcja „wolności do”.

Wolność negatywną („wolność od”) definiować można jako stan, w którym na jednostkę nie działają żadne czynniki zewnętrzne, ograniczające możliwości jej działania. Wolność negatywna najczęściej ograniczana jest poprzez funkcjonowanie zakazów czy nakazów, ujmujących w karby prawa (zwyczaju) postępowanie jednostek. W tych ramach, jednostki nie mogą podejmować każdej preferowanej przez siebie działalności, a tym samym dochodzi do ograniczenia wolności negatywnej. W tej koncepcji bycie wolnym związane jest z brakiem ograniczeń narzucających zakazy czy wymuszających pewne działania.

Koncepcją zupełnie przeciwną jest koncepcja wolności pozytywnej, opierająca się nie na uznawaniu za wolność jedynie faktu braku przymusu do czynienia czegoś, ale uznająca za wolność możliwość i konieczność podejmowania pewnych działań. W praktyce okazuje się, że jest to wolność znacznie bardziej twórcza i sprawcza, która poprzez swoje działanie wynosi człowieka na wyższe poziomy rozwoju. Bardzo często „wolność do” jest wolnością trudniejszą, wymagającą od człowieka większego zaangażowania, wyraźnego opowiedzenia się po jednej ze stron i czynnego udziału w jej tworzeniu.

Rozróżnienie pomiędzy wolnością pozytywną (wolnością do) i wolnością negatywną (wolnością od) jest jednym z najbardziej fundamentalnych rozróżnień w naukach politycznych i filozofii wolności. Obie te wolności są od siebie wzajemnie zależne, chociaż warunkiem sine qua non, jest bez wątpienia wolność negatywna (wolność od). Jest to stan, w którym na jednostkę nie działają żadne czynniki zewnętrzne ograniczające możliwości jego działania. Innymi słowy cieszy się ona pełną swobodą podejmowania decyzji (w ramach pewnych zewnętrznych okoliczności brzegowych) i podejmując je, nie musi brać pod uwagę okoliczności narzucanych czyjąś wolą.

W przeciwieństwie do wolności negatywnej rozumianej najczęściej jako wolność od zewnętrznych ograniczeń, wolność pozytywna jest tzw. wolnością do. Koncepcja ta polega na rozwinięciu tkwiącego w wolności potencjału odpowiedzialności i wielkości człowieka. „Wolność do” jest nieodłącznym przeciwieństwem „wolności od” – jest ona potencjałem rozwoju tkwiącym w człowieku. W przypadku wolności politycznej, wolnością negatywną może być np. wolność od tyranii czy satrapii, zaś odpowiadającą jej wolnością pozytywną – wolność tworzenia własnego rządu i samodzielnego władania (jako brania odpowiedzialności). Takie pary przeciwieństw są charakterystyczne dla praktycznie wszystkich przykładów wolności.

Okazało się, że praktycznie każdy akt „wolności od” związany jest z równorzędnym, lecz zwróconym w drugą stronę aktem „wolności do”. W sposób zasadniczy zmieniło to etyczną i ontologiczną pozycję człowieka w otaczającym go świecie. Pojawienie się „wolności do” umożliwiło wskazanie na twórcze i stymulujące aspekty bycia wolnym dla rozwoju własnej osobowości, czy nowych umiejętności. Klasycznym przykładem wolności w sensie pozytywnym może być aktywny udział w życiu społecznym i politycznym. Z jednej strony jest to typowa „wolność od”, z drugiej zaś – wiążąca się z nią – „wolność do”: rządzenia, samostanowienia, możliwości decydowania o swoim losie.

Jako że można założyć utożsamianie szeroko pojętego zarządzania z władzą, można także dostrzec zagrożenie jakie niesie ono ze sobą dla wolności: tak osobistej jak i zawodowej. Główną przyczyną raczej negatywnego wartościowania zarządzania pod tym kątem, jest znaczące ograniczanie przez nie wolności. Przede wszystkim chodzi tutaj o wolność w znaczeniu negatywnym („wolność od”) – konieczność dostosowania się do zwyczajów, czy chociażby czasu pracy w danym przedsiębiorstwie (lub instytucji), co samo w sobie jest znaczącym ograniczeniem wolności. Jeżeli weźmie się pod uwagę również fakt, że ograniczenie to może być nieco bardziej subtelne (ale jednocześnie również skuteczne) np. poprzez narzucenie odpowiedniego stroju, sposobu spędzania wolnego czasu, używania odpowiedniego języka itp., zarządzanie okaże się działaniem znacząco ograniczającym wolność.

Podobnie jak w przypadku klasycznej władzy (np. politycznej), w gestii osoby zarządzającej znajduje się odpowiedni arsenał środków o charakterze środków przymusu. Przełożony może wywierać na podwładnych wpływ poprzez np. „rozwiązania siłowe”, takie jak ograniczenie wysokości zarobków, zagrożenie utratą premii, możliwość przesunięcia na inne (gorsze) stanowisko, utrudnienie awansu czy wreszcie zwolnienie z pracy.

Wynika to z przymusu, jaki wywierany jest przez bezpośrednich przełożonych „w dół”, w celu osiągnięcia wyników uznawanych za zadowalające. Przymus ten może przerodzić się w groźbę użycia siły, czego przykładem może być np. zdegradowanie pracownika bądź usunięcie go z pracy. Specyficzną formą przymusu zewnętrznego, znacznie ograniczającą wolność poszczególnych osób, jest system ich nagradzania. Często zdarza się, że jest to ukryta i zawoalowana metoda wywierania dodatkowego nacisku – szczególnie dobrze widoczne jest to w tzw. zarządzaniu przez cele, gdzie nadrzędnym w stosunku do ludzi celem jest efekt pracy. Ze smutkiem należy stwierdzić, iż w zdecydowanej większości podręczników do zarządzania zwraca się szczególną uwagę na taki właśnie system zarządzania pracownikami oraz ich nagradzania. Z jednej strony jest to działanie słusznie opierające się na zasadzie proporcjonalnego do nakładów pracy udziałów w zyskach (gratyfikacjach finansowych), z drugiej jednak, jeżeli pracownicy będą tego świadomi, może prowadzić to do sytuacji powstawania w ich wnętrzach specyficznego rodzaju wewnętrznego przymusu i dodatkowego ograniczania i tak już ograniczonej wolności. Zachodzi więc tutaj dość zasadniczej natury konflikt w ramach zasady wolności i zasad wynagradzania.

Warto także zwrócić uwagę, że również negatywnie można postrzegać w tej perspektywie słuszny skądinąd system wynagradzania opierający się na wkładzie pracy danej osoby. Poprzez takie działanie również dochodzi do ograniczania wolności, ponieważ osoba wykonująca dane zadanie z obawy przed ograniczeniem jej zarobków, czy zmniejszeniem innych świadczeń, może wykonywać pewne czynności wbrew sobie. Jest to zresztą zjawisko wyjątkowo częste, szczególnie tam, gdzie istnieje wysoka stopa bezrobocia i pracownicy godzą się na wyjątkowo duże ograniczenia własnej wolności w celu utrzymania pracy i umożliwienia funkcjonowania rodzinie.

Omówione wyżej przykłady wskazują na negatywną rolę szeroko rozumianego procesu zarządzania. Jak jednak zaznaczono wyżej, koncepcja wolności negatywnej wiąże się z koncepcją wolności pozytywnej. W tym wypadku może dojść do sytuacji, w której wprowadzenie sui generis przymusu doprowadzi do powstania wartości pozytywnych. Najczęściej jest to związane z awansem intelektualnym jednostki, poprzez przymuszenie jej do wykonania czynności, które w innych warunkach nie zostałyby wykonane. Doskonałym przykładem jest tutaj system edukacji, tak na szczeblu podstawowym jak i na każdym innym – zarządzający (w postaci nauczyciela, profesora, wykładowcy czy „Mistrza”) poprzez narzucanie podwładnemu (uczniowi, studentowi, słuchaczowi) pewnych celów i egzekwowanie ich wykonywania sprawia, że ten ostatni musi podjąć wysiłek ich realizacji, a przez to może pokonać własną słabość i wspiąć się na wyższy poziom rozwoju (np. poznać wiedzę dotychczas mu nieznaną). W efekcie przekracza on bariery własnych możliwości i wyznacza sobie nowe cele przez które może (chociaż nie musi) stać się lepszym i bardziej wartościowym człowiekiem.

W przypadku zarządzania wydaje się, że można mówić o nim jako o działaniu stawiającym przed ludźmi dwa rodzaje wolności. Wolnością pozytywną jest tutaj z pewnością możliwość samorozwoju, samorealizacji, samospełnienia. Działania te byłyby często niemożliwe, bez elementu przymusu czy kontroli ze strony władczej. Proces zarządzania staje się tym samym jednym ze sposobów rozwoju osobowości.

O świecie dawnym i obecnym

Problemy z zarządzaniem (a więc i z władzą) należą z pewnością do najstarszych problemów gnębiących ludzkość. Istniały one już znacznie wcześniej, także w społeczeństwach pierwotnych (tradycyjnych), jednak ich znaczenie było wtedy zupełnie inne.

Pamiętać należy, że najbardziej charakterystyczną cechą gospodarki pierwotnej był jej charakter, nastawiony na zaspokajanie własnych potrzeb. Pierwotne osady rolnicze czy pasterskie prowadziły gospodarkę nie w celu wymiany i osiągnięcia zysku, ale w celu zwiększenia szansy przeżycia swojej grupy, poprzez zapewnienie jej większej ilości pożywienia, lepszych schronień, lepszej jakości pokarmu, itp. Nawet jeżeli pojawiał się tutaj motyw wymiany i zysku, to nie był to „zysk” w ujęciu kapitalistycznym (a więc akumulacji dla samej siebie, w celu dalszego pomnażania majątku), ale zysk polegający na podniesieniu standardu życiowego rodziny czy grupy, a tym samym na zwiększeniu jej szansy na przeżycie. Jest to rozróżnienie charakterystyczne i świadczące o ogromnej różnicy w mentalności członków społeczeństwa pierwotnego i współczesnego.

O ile w przypadku społeczeństw dawnych zarządzanie zorientowane było na „zwiększenie” dobra grupy (społeczności), o tyle w późniejszym okresie (a także obecnie) stało się ono celem samym w sobie (aczkolwiek istnieją z pewnością jednostki podejmujące tę misję z innych pobudek).

Zasadnicza różnica jaka powstaje tutaj między światem dawnym i obecnym polega na odmiennym podejściu do człowieka. Jeżeli weźmie się pod uwagę chociażby pierwotne znaczenie słowa „ekonomia” to okaże się, że obrazuje ono antropopochodną strukturę świata. W języku greckim oikos oznaczało dom, nemo zaś – zarządzanie i gospodarowanie. W efekcie, oikonomos był człowiekiem prowadzącym dom, zaś oikonomia była niczym innym jak gospodarowaniem i zarządzaniem domem[8]. Należy zwrócić uwagę, iż wszystkie te znaczenia mają przesłanie jak najbardziej pozytywne i przywodzą na myśl człowieka wraz z rodziną i podstawową związaną z tym strukturą – domem. Jest to jak najbardziej antropocentryczne, skoncentrowane na człowieku pojmowanie świata.

W przeciwieństwie do tego, świat współczesny odszedł od takiego postrzegania człowieka. Obecnie dominującą koncepcją jest pogoń za zyskiem i zupełnie nie liczenie się przez przedsiębiorstwa (szczególnie duże) z potrzebami i możliwościami pracowników. W efekcie prowadzi to do uprzedmiotowienia pracowników i postrzegania ich w kategoriach zdolności do wykonania jakiegoś zadania. Wydaje się, że właśnie to jest największym niebezpieczeństwem o charakterze moralnym stojącym przed zarządzaniem.

Zagrożenia

Ścisła orientacja na cele (jako jedna z najbardziej nośnych i najczęściej wykorzystywanych form zarządzania) prowadzi do braku postrzegania jednostki ludzkiej jako autonomicznego punktu odniesienia. Osoby stają się „zrelatywizowane”, w zależności od tego w jaki sposób pracują lub wykonują inne swoje zadania. W efekcie stają się one automatami wykorzystywanymi do realizacji celów danej struktury organizacyjnej. Wszystko to prowadzi do omawianego już pozbawienia jednostki wolności, a przynajmniej do znaczącego jej ograniczenia.

Poważnym problemem koniecznym do rozwiązania jest także kwestia utylitaryzmu. Zaznaczyć należy, że wszelkie przejawy etyki biznesu czy humanizacji struktur organizacji wprowadzane są w celu maksymalizacji zysku, nie zaś w celu dowartościowania pracowników, bądź też stworzenia im lepszych warunków pracy dla siebie samych. Modyfikacje polityki przedsiębiorstwa pod kątem jej dostosowania do wyzwań humanizacji w podejściu do człowieka wynikają jak najbardziej z podejścia racjonalistycznego. Po prostu bardziej opłaca się zainwestować środki we wprowadzenie bardziej „ludzkiej” struktury organizacyjnej, czy wdrożenie nowej polityki ekologicznej, niż przeznaczać je np. na kontynuację bieżącej polityki. Wszelkie dobrodziejstwa dostarczane przez takie struktury (przedsiębiorstwa) wynikają z chęci ich lepszego zaistnienia na rynku, lepszego postrzegania ich struktury, wzbudzania przez nie pozytywnego oddźwięku wśród społeczeństwa. Nic nie oddaje tego lepiej niż słowa Benjamina Franklina „(…) Obok pilności i umiaru nic tak nie przyczynia się do szybkiego awansu młodego człowieka w świecie, jak punktualność i akuratność w interesach. Dlatego też nigdy nie przetrzymuj pożyczonych pieniędzy (…), żeby przyjaciel się nie zdenerwował i nie zamknął raz na zawsze dostępu do swojego portfela (…).[9]

Jest to swoiste credo współczesnej polityki prowadzonej przez przedsiębiorstwa. Etyka w zarządzaniu po prostu popłaca i przynosi zyski, natomiast kwestią dyskusyjną pozostaje fakt, czy byłaby ona prowadzona w przypadku gdyby zysków nie przynosiła. Wydaje się jednak że nie, ponieważ celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja zysku, zaś w przypadku przynoszenia straty nie byłaby ona z pewnością powiększana w celu realizacji zadań o charakterze etycznym. Max Weber ujął to następująco (w odniesieniu do słów Franklina): „(…) uczciwość popłaca, gdyż zapewnia kredyt; podobnie punktualność, pracowitość, umiar – i dlatego są one cnotami. Stąd z kolei wynikałoby, że np. tam gdzie, ten sam skutek osiągałoby się przez pozory uczciwości, wystarczyłyby takie pozory (…).[10]

Odnosząc te słowa do dzisiejszego świata i problematyki etyki zarządzania, należy skonstatować ich wielką aktualność. Przeważnie nie pamięta się, że zarządzanie ma wymiar pieniężny i efektywnościowy – normy moralne pojawiają się w nim, jednak przede wszystkim jako jeden ze sposobów budowania określonego wizerunku przedsiębiorstwa. Wynika z tego brak bezinteresownego przestrzegania tych norm.

Podsumowanie

Starając się krótko podsumować przedstawione wyżej rozważania na temat etycznego przesłania zawartego w zarządzaniu, zauważyć należy, iż: po pierwsze – zarządzanie jest niewątpliwie jedną z form władzy, po drugie – w związku z tym, istnieją bardzo niejasne kryteria oceny jego efektywności, ponieważ dochodzi tutaj do powstawania bardzo wielu konfliktów, po trzecie – jego funkcje są wyjątkowo niejednoznaczne, zaś cały proces jest pełen immanentnych konfliktów. W efekcie prowadzi to do stwierdzenia moralnej nieklasyfikowalności przedmiotu zarządzania. Byłoby więc ono „poza dobrem i złem”, a zatem wydaje się że można postrzegać je w kategoriach działania i stanu tragicznego.

Advertisements